Dinmica: SUELDO JUSTO
OBJETIVO:
l.
Vivir las dificultades que se tienen en la toma de decisiones, cuando
intervienen presiones emocionales y hbitos de organizacin.
Vivir las dificultades que se tienen en la toma de decisiones, cuando
intervienen presiones emocionales y hbitos de organizacin.
II.
Analizar criterios en la toma de decisiones.
Analizar criterios en la toma de decisiones.
TAMAO
DE GRUPO:
DE GRUPO:
20
personas, distribuidas en 4 subgrupos de 5 personas.
personas, distribuidas en 4 subgrupos de 5 personas.
TIEMPO
REQUERIDO:
REQUERIDO:
90
minutos, divididos de la siguiente forma: 30 minutos para recomendaciones
individuales, 45 minutos para las recomendaciones en grupo, 15 minutos par
entrevistas, el anlisis del problema y conclusiones.
minutos, divididos de la siguiente forma: 30 minutos para recomendaciones
individuales, 45 minutos para las recomendaciones en grupo, 15 minutos par
entrevistas, el anlisis del problema y conclusiones.
MATERIAL:
l. Una
hoja de rotafolio para cada uno de los participantes.
hoja de rotafolio para cada uno de los participantes.
II.
Lpices y hojas para notas.
Lpices y hojas para notas.
III.
Un Rotafolios o pizarrn para cada uno de los grupos.
Un Rotafolios o pizarrn para cada uno de los grupos.
LUGAR:
Un
saln amplio que permita la discusin en subgrupos y un rotafolio o pizarra para
que trabaje cada grupo.
saln amplio que permita la discusin en subgrupos y un rotafolio o pizarra para
que trabaje cada grupo.
DESARROLLO:
l. El
instructor distribuye las hojas de prot
instructor distribuye las hojas de prot
ocolo del
ejercicio entre los participantes y les solicita que individualmente anoten su
recomendaciones en la tabla 1 y que esperen instrucciones.
Se
recomienda que lean con todo detenimiento y tomen sus decisiones lo ms justo
posible.
recomienda que lean con todo detenimiento y tomen sus decisiones lo ms justo
posible.
II. El
instructor solicita que se renan en grupos de 5 personas y que tomen una
decisin de grupo, preferentemente mediante dilogo y por convencimiento.
instructor solicita que se renan en grupos de 5 personas y que tomen una
decisin de grupo, preferentemente mediante dilogo y por convencimiento.
III.
La decisin de grupo se anota en la columna correspondiente, se hace el anlisis de las diferencias y
saca una media de las recomendaciones.
La decisin de grupo se anota en la columna correspondiente, se hace el anlisis de las diferencias y
saca una media de las recomendaciones.
IV. Se
solicita que dialoguen de acuerdo a las preguntas planteadas para la discusin
de grupo.
solicita que dialoguen de acuerdo a las preguntas planteadas para la discusin
de grupo.
VI. Se
solicita que se designen dos jefes y dos colaboradores en cada uno de los
grupos. Los dos colaboradores asumirn los papeles de Carlos y Hugo a quienes se
les solicita que asistan a una entrevista con sus jefes para reclamar sobre los
aumentos recibidos. En esta etapa se le entrega la hoja de 2a parte a los
observadores del equipo.
solicita que se designen dos jefes y dos colaboradores en cada uno de los
grupos. Los dos colaboradores asumirn los papeles de Carlos y Hugo a quienes se
les solicita que asistan a una entrevista con sus jefes para reclamar sobre los
aumentos recibidos. En esta etapa se le entrega la hoja de 2a parte a los
observadores del equipo.
VII.
Se sacan conclusiones del grupo.
Se sacan conclusiones del grupo.
SUELDOS JUSTOS
Su grupo debe trabajar como si formara parte de la
direccin de la compaa Z. Deber hacer una serie de recomendaciones sobre
aumentos de sueldos para diez ingenieros, todos los cuales son solteros y tienen
la misma edad, educacin y experiencia (no han tenido ninguna experiencia con
anterioridad a su entrada en la
compaa).
direccin de la compaa Z. Deber hacer una serie de recomendaciones sobre
aumentos de sueldos para diez ingenieros, todos los cuales son solteros y tienen
la misma edad, educacin y experiencia (no han tenido ninguna experiencia con
anterioridad a su entrada en la
compaa).
Lea toda la informacin que viene a continuacin sobre
los diez Ingenieros, y en forma individual anote sus recomendaciones de aumentos
de sueldos (en porcentajes) en los espacios para ello destinados. Luego, con
todos los componentes no se limiten a sacar el promedio de las opiniones
personales formuladas por los miembros del grupo. Antes bien, discutan, exploren
y examinen el asunto en grupo; traten de tomar decisiones de grupo
que reflejen el pensamiento y el consenso de todos los miembros.
los diez Ingenieros, y en forma individual anote sus recomendaciones de aumentos
de sueldos (en porcentajes) en los espacios para ello destinados. Luego, con
todos los componentes no se limiten a sacar el promedio de las opiniones
personales formuladas por los miembros del grupo. Antes bien, discutan, exploren
y examinen el asunto en grupo; traten de tomar decisiones de grupo
que reflejen el pensamiento y el consenso de todos los miembros.
Al hacer sus recomendaciones, debe tener en cuenta
que:
que:
- Est probablemente estableciendo precedentes para futuras decisiones sobre
sueldos.
- A su grupo se le ha pedido que haga todo lo posible
para frenar los costos de
sueldos en la
empresa. - Usted est preocupado por la equidad.
Todas las decisiones deben estar en consonancia unas con
otras.
- Ud. quiere evitar que Alberto, Bernardo y los otros se
marchen de la empresa; usted quiere
que se sientan satisfechos con sus aumentos de sueldo.
- Alberto, Bernardo y los otros a quienes afectan sus
recomendaciones entraron en la empresa al mismo tiempo, con la misma formacin
de ingenieros e idntica experiencia, as como el mismo sueldo mensual inicial.
Ha pasado un ao y es hora de que reciban un aumento de sueldo o alguna otra
compensacin. Hay muchas probabilidades de que algunos se marchen, si no tienen
la sensacin de que sus esfuerzos durante el ao han sido recompensados
equitativamente con un aumento de sueldo al final del primer ao de trabajo. Los ingenieros tienen buenas oportunidades de
encontrar empleo con otras empresas.
La compaa sigue la poltica de mantener los sueldos
al nivel de lo que se paga en la zona y en el ramo. La compaa es competitiva
en cuanto a atraer y retener empleados. Sin embargo, no tiene ningn plan
permanente de valoracin de puestos de trabajo ni escalas de sueldos, aunque
esto se ve restringido por el deseo de frenar los costes de sueldo y de mantener unas relaciones justas y
equitativas entre sus empleados.
al nivel de lo que se paga en la zona y en el ramo. La compaa es competitiva
en cuanto a atraer y retener empleados. Sin embargo, no tiene ningn plan
permanente de valoracin de puestos de trabajo ni escalas de sueldos, aunque
esto se ve restringido por el deseo de frenar los costes de sueldo y de mantener unas relaciones justas y
equitativas entre sus empleados.
ASEGRESE DE QUE HA LEDO TODO LO REFERENTE A LOS DIEZ
INGENIEROS ANTES DE HACER LAS RECOMENDACIONES
INGENIEROS ANTES DE HACER LAS RECOMENDACIONES
Aqu tiene detalles adicionales sobre cada uno de los
diez ingenieros:
diez ingenieros:
- El puesto de trabajo que tiene Alberto es para ste
razonablemente interesante, rene unas condiciones de trabajo confortables y se
piensa que este puesto ofrece seguridad de
empleo y oportunidades de ascenso. Al cabo de un ao, la valoracin que
se ha dado al rendimiento de Alberto es igual a la del promedio de las personas
que pertenecen a su categora. En qu porcentaje se debera aumentar el sueldo
de Alberto para que tenga la sensacin de que ha sido recompensado de un modo
equitativo y no se marche? Anote el porcentaje en el espacio correspondiente de
la Tabla 1.
- Bernardo es exactamente igual que Alberto en cuanto a
ambicin e iniciativo y tiene el mismo tipo de puesto de trabajo, con la
diferencia de que, al cabo de un ao, la valoracin que se ha dado de su
rendimiento es superior a la del 90% de las personas de su misma categora.
Anote en la tabla 1 el porcentaje en que aumenta el sueldo de Bernardo al final
del primer ao.
- Carlos es igual que Alberto y tiene el mismo tipo de
puesto de trabajo, con la diferencia de que al cabo de un ao, la valoracin que
se ha dado a su rendimiento es superior al 10% de las personas de su misma
categora. Usted no quiere perderlo, ya que es difcil encontrar personas que
renan sus habilidades especiales. Es muy poco probable que se entere de los
aumentos que se han concedido a Alberto y a Bernardo. Cul es el porcentaje en
que se debera aumentar su sueldo para motivarlo de forma que se evitase su
marcha? Cualquier cantidad por debajo de sta sera tan pequea que no
producira efecto sobre Carlos y ste tendra la sensacin de que no haba
recibido nada. Anote este porcentaje en la Tabla 1.
- La valoracin de Daniel, al igual que la de Alberto,
corresponde al promedio, pero Daniel ha entrado en un departamento de la Ca. que trabaja con arreglo a un contrato
del gobierno. Cuando entr pareca seguro que el contrato durara muchos aos,
pero ahora el contrato est en peligro. El puesto de trabajo que tiene Daniel le
ofrece a ste poca seguridad de empleo en la compaa. En otros aspectos, el
puesto de trabajo de Daniel es como el de Alberto. Este puesto de trabajo puede
ser suprimido en cualquier momento -previo con dos semanas de anticipacin-
debido al carcter de la especialidad de Daniel, es menos probable el traslado
que la suspensin. Al cabo de un ao, Daniel, con toda la razn, se siente
inseguro en su puesto de trabajo. Le gusta su trabajo, pero debido a la incertidumbre que le rodea ha notificado a su
superior inmediato que est buscando trabajo
activamente en otra empresa. Usted no puede ofrecerle en realidad ninguna
seguridad, pero puede ofrecerle un aumento de sueldo, ya que sera sumamente
difcil encontrar un sustituto para Daniel.
Qu aumento debera recibir al final del
ao?
ao?
- Del mismo modo, la valoracin que se ha asignado a
Francisco, al final del ao, corresponde al promedio, pero la compaa lo ha
destinado a un puesto de trabajo sucio, peligroso, desagradable e incmodo por
un periodo de tiempo indeterminado. Por lo dems, el puesto de trabajo y la
personalidad de Francisco son semejantes a los de Alberto, - Cunto se debe aumentar el sueldo de Francisco para
retenerlo en el puesto?
- Gonzalo es semejante a Alberto en cuanto a
personalidad y rendimiento, tienen un puesto de trabajo que tambin es similar
al de ste, con la diferencia de que el suyo est en una empresa filial de poco
prestigio y que opera en un ramo de la
industria que goza de poco prestigio. Gonzalo quiere ser trasladado a un lugar
de mayor prestigio, pero usted lo necesita en el lugar en que se encuentra.
Cunto debe aumentar el sueldo de Gonzalo para retenerlo en el
puesto?
- Hugo es semejante a Alberto en experiencia, educacin,
personalidad y valoracin y hace un trabajo similar al de Alberto y en
condiciones parecidas a las de ste, con la diferencia de que Hugo tiene que
trabajar en estrecho contacto con un equipo de personas hostiles, que no se
llevan bien y compiten entre s. Hugo est a disgusto y quiere marcharse, pero
usted lo necesita y no puede hacer nada con el equipo en que trabaja l.
Usted intenta retenerlo con un aumento de sueldo.
Cunto se debe aumentar el sueldo de Hugo para retenerlo en el
puesto?
Cunto se debe aumentar el sueldo de Hugo para retenerlo en el
puesto?
- Ignacio es tambin semejante a Alberto en lo que se
refiere a antecedentes, personalidad y valoracin recibida al final del ao,
pero Ignacio ha sido destinado a un trabajo aburrido, pesado y montono que
consiste en vigilar panales de equipo que rara vez requieren accin de su parte,
pero que debe atender muy de cerca en todo momento. Este trabajo no puede
hacerse ms agradable ni satisfactorio para ninguna persona razonablemente
formada, pero el puesto de trabajo requiere los servicios de un ingeniero. La
sustitucin es difcil y cara, ya que siendo un puesto de trabajo especializado
requiere al menos seis meses de formacin. Cunto debe aumentarse el sueldo de
Ignacio para retenerlo en el puesto?
- Jaime es tambin semejante a Alberto en lo que se
refiere a antecedentes, personalidad, valoracin recibida y puesto de trabajo.
Tiene una oferta concreta de trabajo en una empresa de la competencia (en la que
las condiciones de trabajo y las oportunidades son las mismas que en la
compaa) con un sueldo inicial que, segn Jaime, es notablemente mejor que el
que estoy ganando. A usted le gustara retener a Jaime y espera que se quede si
usted puede llegar casi a igualar la oferte que le ha hecho la competencia, ya
que el cambio de trabajo le obligara a trasladarse de una poblacin a otra.
Qu aumento de sueldo ofrecera a Jaime?
TABLA 1
SUS PROPIAS RECOMENDACIONES PERSONALES DE AUMENTOS DE
SUELDO Y LAS RECOMENDACIONES DE SU GRUPO
SUELDO Y LAS RECOMENDACIONES DE SU GRUPO
(1) (2)
Sus propias reco- Recomendaciones
mendaciones per- del grupo.
sonales de aumen-
to.
Alberto ________________%
________________%
________________%
Bernardo ________________%
________________%
________________%
Carlos ________________%
________________%
________________%
Daniel ________________%
________________%
________________%
Eduardo ________________%
________________%
________________%
Francisco ________________%
________________%
________________%
Gonzalo ________________%
________________%
________________%
Hugo ________________% ________________%
Ignacio ________________%
________________%
________________%
Jaime ________________% ________________%
Media ________________% ________________%
CONTESTEN EN GRUPO LAS PREGUNTAS QUE VIENEN A
CONTINUACIN:
CONTINUACIN:
1. Qu precedentes estableci su grupo en cuanto a
futuras decisiones sobre sueldos?
futuras decisiones sobre sueldos?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. En qu medida, tanto usted como su grupo, frenaron
los costos de sueldos? Anote en la Tabla las medias de los aumentos concedidos
por cada uno de los miembros de su grupo. Luego compare el promedio de las
medias de las recomendaciones personales de los miembros con la media de las
recomendaciones del grupo.
los costos de sueldos? Anote en la Tabla las medias de los aumentos concedidos
por cada uno de los miembros de su grupo. Luego compare el promedio de las
medias de las recomendaciones personales de los miembros con la media de las
recomendaciones del grupo.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Qu recomendaciones de su grupo fueron
inconsistentes? Qu decisiones del grupo no fueron equitativas?, si es que hubo
alguna.
inconsistentes? Qu decisiones del grupo no fueron equitativas?, si es que hubo
alguna.
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Anote a continuacin, junto a los nombres de los
diez ingenieros, la probabilidad que existen segn las estimaciones del grupo,
de que dejen la empresa. Utilice los nmeros de la siguiente escala con cada
ingeniero:
diez ingenieros, la probabilidad que existen segn las estimaciones del grupo,
de que dejen la empresa. Utilice los nmeros de la siguiente escala con cada
ingeniero:
Certidumbre absoluta Certidumbre absoluta
de que se quedar de que se marchar
______________________________________________________
0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9
1.0
1.0
_____________ Alberto ______________
Francisco
Francisco
_____________ Bernardo ______________
Gonzalo
Gonzalo
_____________ Carlos ______________ Hugo
_____________ Daniel ______________
Ignacio
Ignacio
_____________ Eduardo ______________
Jaime
Jaime
Nmero de Ingenieros que se estima que es probable
____
____
que se marchen
(probabilidad superior a 0.5)
Nmero de Ingenieros que se estima que es probable
____
____
que se queden
(probabilidad inferior a 0.5)
SEGUNDA PARTE
Carlos y Hugo han acudido a los despachos de sus Jefes
respectivos. Estn disgustados con los aumentos de sueldo que les han sido
concedidos. Ambos jefes forman parte de la direccin de la Compaa,
consecuentemente, estn familiarizados con las decisiones adoptadas. Carlos y
Hugo disponen de quince minutos para tener una entrevista con sus jefes
respectivos, ya que estos dos ltimos tienen programada otra visita dentro de 15
minutos.
respectivos. Estn disgustados con los aumentos de sueldo que les han sido
concedidos. Ambos jefes forman parte de la direccin de la Compaa,
consecuentemente, estn familiarizados con las decisiones adoptadas. Carlos y
Hugo disponen de quince minutos para tener una entrevista con sus jefes
respectivos, ya que estos dos ltimos tienen programada otra visita dentro de 15
minutos.
El Consejero-observador (es) ha de observar el proceso
que se desarrolla entre Carlos y su Jefe y entre Hugo y el suyo.
que se desarrolla entre Carlos y su Jefe y entre Hugo y el suyo.
Siempre que crea que puede ser de utilidad, puede
hacer comentarios sobre la forma en que van las cosas.
hacer comentarios sobre la forma en que van las cosas.
Al final de las reuniones con los ingenieros y sus
jefes, conteste por su cuenta las siguientes preguntas.
jefes, conteste por su cuenta las siguientes preguntas.
1. Qu hizo el jefe de Carlos (o el de Hugo) que
ayudara a resolver la situacin?
ayudara a resolver la situacin?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. Qu hizo el jefe de Carlos (o el de Hugo) que no
ayudara, sino ms bien obstaculizara la resolucin del problema?
ayudara, sino ms bien obstaculizara la resolucin del problema?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Cundo fue aceptada y por qu motivo, la ayuda del
Consejero-observador (es)?
Consejero-observador (es)?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Cundo fue rechazado y por qu motivo, la ayuda
del Consejero-observador (es)?
del Consejero-observador (es)?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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